急激な円安進行の環境下、トレジャリーによるPMI(ポスト・マージャー・インテグレーション)のススメ

By 下村 真輝 2022年7月20日

2022年7月15日に1ドル139円台と、24年ぶりの円安水準に進行しているとのニュースがありました。春先から続く急激な円安進行について、様々な要因が報じられ、今後更に円安が進行するとの見方もあり、日本経済及び企業経営への影響が懸念されています。

また、先日、円安の影響は日本企業の海外M&Aにも影響を及ぼしているとの報道も目にしました。急激な円安が、国境を跨ぐ企業の合併・買収に影響する可能性が出てきたとのことです。ブルームバーグによると、2022 年の日本関連M&A の総額は、2022年6月10 日時点で2021年同時期と比べて13%減、件数ベースでは17%減と、ともに減少していることがわかります。同社記事内で、みずほ証券のコメントでは、「現時点では、クロスボーダー案件において、円安を理由にした見送りだと具体的に説明されている案件はあまりない」と指摘しつつも、「日本企業の海外企業買収が従来比スローなので、円安の影響もあるのではないか」として、一部で為替要因が顕在化している可能性にも言及されていました。

 

 
日本企業においても欧米企業と同様に、M&Aが経営戦略のツールとして浸透しています。戦略的投資資金枠を設け、中期経営計画でM&Aへの積極的な姿勢を表している企業も珍しくありません。ブルームバーグのデータが示すように、日本企業は海外事業の成長を、海外企業の買収を梃子にノンオーガニックグロースを目指す姿勢を続けてきました。

私にはこの先の為替相場の動向について予測することはできませんが、歴史的な円安が進行する中、多くの日本企業がクロスボーダーM&Aの実行を見送るのではないかと考えます。円安の影響で買収価格が相対的に上昇し、かつ上昇した分のプレミアを買収対象企業の将来キャッシュフローで回収するにしても、VUCAの時代と言われる現在においては、その将来キャッシュフローの見通しの蓋然性が、買収実行時において見極めが難しい状況にあると考えられます(原料や資源・エネルギー高の価格転嫁の成否、サプライチェーンリスク等)。

そのような経営環境において、海外展開を進めてきた日本企業は、新規買収の継続ではなく、一旦立ち止まって、過去に買収した会社(以下、買収会社)に対してPMI(ポスト・マージャー・インテグレーション、Post Merger Integration)が十分にできていないのであればそのPMIにしっかりと取り組む良いタイミングではないかと思います。

PMIに取り組み、シナジーを発揮させ、新たにキャッシュフローを創出することができれば、そのキャッシュの日本への還流において、円安環境下では有利な地合いにあるとも言えます。

ではそのPMIにおいて、トレジャリーは何をするべきか、大きなテーマとしては二つあると考えます。

一つ目は、既存のグループファイナンスやキャッシュプーリングのスキームに買収会社を参加させることです。購買・生産・販売等の領域でのPMIが進めば、買収した会社でも新たにキャッシュが創出されます。そのキャッシュを別々の財布で管理するのではなく、一つの財布で管理することで、世界的な金利上昇局面において、資金需要(特に外貨需要)に対する資金調達を金融機関に頼ることなく、グループの中で自由に使える成長資金が増え、トレジャリーがさらなる成長戦略の実現を支援できます。

二つ目は、買収会社への財務ガバナンスの強化です。これまでニュースで報じられている日本企業の不正事例を見ると、その多くが子会社や孫会社、それも海外の子会社や孫会社で起きています。つまり、不正リスクのエクスポージャーは、海外グループ会社にあるといってもおかしくないのです。これに加えて、買収会社は文化もDNAも異なることから、ガバナンスの強化の重要度は高いと言えます。買収後、現地の経営は現地に任せっぱなしにしていることが多く、そのため、本社の目が届きにくい買収会社は不正の温床になりやすいとも言えます。
不正の影響は最終的にはおかしなキャッシュの動きに現れ、そのキャッシュを直接的に管理するトレジャリーによる統制が有効な防止策となります。具体的には、トレジャリーは不正が起こる機会を作らないための仕組み作りである予防的統制と、不正をいち早く発見し是正する発見的統制の両側面から、財務ガバナンス強化に向けての施策に取り組むべきであると考えます。

● 発見的統制は、グループの資金ポジションの可視化やグループの資金予測の予実分析に取り組むことで不正によるおかしな資金の動きを速やかに検知することです。
● 予防的統制は、そもそも不正な支払が行われないように、一人で資金を動かせないようなグループ会社の支払業務を統制することです。

従って、不正が起きる前にグループ会社の内部統制への取組みを急いで行う必要があります。対岸の火事とせず他社事例を参考にした再点検が必要です。

現在、次の10年である2030年に向けて、サステナビリティ経営を目指した中長期ビジョンを立てられている企業が増えています。サステナビリティ経営をESGの視点でとらえたときに、日本企業がなかなかうまく対応できておらず、かつ多くの企業が課題に感じていることはガバナンスだと考えます。ガバナンスでも特に、グローバル・グループベースでの経営が加速する中で本社としてグループ会社をどうグリップするかが重要です。

急激な円安進行は、企業業績に様々な角度で影響を及していますが、トレジャリーにおいては、過去の買収案件でこれまで取り組めていなかった買収後のトレジャリー領域でのPMIに取り組むべきタイミングが来たと言えます。

最後に、今回取り上げたトピックを実行に移して成功させるには、戦略と目標を設定し、それらを具体的なオペレーションの計画と同時に取り組む必要があります。キリバのバリューエンジニアリングサービスは、グローバルのベストプラクティスをベースに、お客様の会社のトレジャリーオペレーションの現状分析と課題整理〜課題解決のソリューション構築〜投資対効果の試算・検証までを一貫してご支援し、成果につなげます。

 


下村 真輝 (Maki Shimomura)
トレジャリー・アドバイザリー、ディレクター
株式会社三菱UFJ銀行にて、大手日系企業向けのグローバル財務戦略のアドバイザリー業務に従事。その後、株式会社JVCケンウッドにてCFO補佐として、グローバル財務管理の基盤構築プロジェクトを推進。2017年にキリバ・ジャパン株式会社へ入社、トレジャリーアドバイザリーとして、今日に至るまで、資金効率化、財務リスク管理強化、財務ガバナンス強化、および財務DXのニーズに対して、日系企業約300社へグローバルのベストプラクティスに関する助言を行なってきた。

 
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