【財務用語解説シリーズ】トレジャリーの見える化 Part1

「見える化」という用語は、日常のビジネスの現場で頻繁に使われています。しかしながら、しばしば「見える化」が目的と化したり、見ていたはずのところで大問題が発覚したりします。また子会社の買収や担当の異動などにより、新しい管理対象ができた時に、どこから何を見ていったらよいのかアイデアが浮かばない時もあります。

 そこで本項では、そもそも「見る」とは何のために何を見ることかをおさらいした上で、トレジャリーの何を見るかについての主なポイントを説明します。

1.「見える化」という用語

「見える化」という言葉は、製造業の現場で古くから使われていた用語で、代表的な例はトヨタの「あんどん」や「カンバン」です。一般のビジネスの現場で「見える化」という用語が広く使われるようになったのは管見では、遠藤功氏の著書、 『見える化 : 強い企業をつくる「見える」仕組み』 (東洋経済新報社、2005年)が大きなきっかけになりました。

 

2.  「見える化」とは

2.1  何のために「見る」のか

何のために「見る」のでしょうか? それはとりもなおさず、

   問題を発見するために、見る

ということです。 トヨタでは、2005年に社長に就任した渡辺捷昭氏は、就任時のインタビューで次のように語っています。

「成長している時は問題点が潜在化して見えなくなる。開発や調達、生産、販売など各部門が抱えている兆候を『見える化』し、何が足りず何を補強すべきなのか明確にする。」
(出典:「渡辺トヨタ社長に聞く 現状維持は衰退と同じ」日本経済新聞、2005年7月2日付朝刊)

すなわち、見た時に特に問題がなかったということがあればそれは、見方が悪いということかもしれません。

 

2.2 「見える化」の本質とは

(1) 「視覚」の重要性

遠藤氏の著作が「見える化」の本質について整理していますので、以下同書に拠りながら、「そもそも『見える化』とはどういうことか?」について振り返ることにします。遠藤氏は、「『見える化』ではなく『見る化』になっていないか?」と指摘して、次のように書いています。「人間の行動を誘引するために何より重要なのは、実態や問題を包み隠さず、タイムリーに『見える』ようにすることだと言えるはずだ。人間が本来持っている責任感や能動性、やる気を信じて、企業活動上のあらゆる問題や事象を顕在化させ、『視覚』に訴えていくことこそが、『見える化』の本質なのである。」(同書P21, 26)

 データのダッシュボードを設計する際には、グラフを張り付けて終わりではなく、毎日直感的に状況や問題を把握できるように十分に工夫して初めて「見える化」をしたと言えそうです。

 

(2) 「見える化」できていると思っていて、見えていないパターン

遠藤氏によれば、「見える化」できていると思っている企業で実は“見えていない”ということは珍しくなく、それは次の4つのパターンがあります(同書P.26)。トレジャリーマネジメントシステム(TMS)を使えば、この落とし穴をすべて克服できます。とはいえTMSはツールにすぎませんので、トレジャリーの見える化を構築した後で、この落とし穴に陥っていないか定期的にレビューすることが大切と思われます。

実は「見えていない」パターン TMSを使えば、
「悪い情報」が見えていない 「嘘をつかないキャッシュ」という言葉に表されるように、事業の良し悪しを物語るキャッシュの見える化を実現できる
「組織」として見えていない 本社が新興国まで含めて全世界を見ることができ、データをダッシュボードにすることによって、グループ全体でCFOから子会社の担当者まで共有できる
タイムリーに見えていない 毎日銀行からデータを取得することにより、翌日にはすべての銀行取引が見える
伝聞情報しか見えていない 銀行やERPから明細データを直接取得することにより、担当者の主観や恣意が入る余地がない

遠藤氏はさらに以下のように語っています。

「『見えている』と思い込むのではなく、『見えていない』『まだまだ見えない』と考えること-そこから「見える化」はスタートする」、「『見えない』ことに慣らされてしまうと、『見えない』こと自体に違和感を覚えなくなってしまう。これが最も危険な兆候だ。こうしたことから隠蔽体質は生まれ、企業は腐っていく。」(同書P27, 34)。
 

(3) 何を見るのか?

では何を見るのでしょうか? 遠藤氏は次の5つを挙げています(同書P64)。

 ① 「異常の見える化」~問題の事実

 ② 「ギャップの見える化」~問題の事実

 ③ 「シグナルの見える化」~問題の事実

 ④ 「真因の見える化」~問題の原因

 ⑤ 「効果の見える化」~問題対処後の効果検証

 ①から③までは異常や問題に関する事実を見ます。しかし事実だけでは問題解決にはなりません。トヨタの「5回の何故」という問い*は有名ですが、事実をさらに掘り下げて分析しなければ、根本原因はわからず、根本原因が取り除けないと問題は解決しません。④は、その問題の掘り下げに有効な詳細データまでたどれるようにしておくことが「見える化」の要諦の一つということです。⑤のポイントとしては、問題解決をしたならば、問題が解消したのかを定量的・定性的に確認しなければ終了したことにならず、効果測定の結果を「見える」ようにして組織が学習しないといけません。
* 問題の真因をつきとめるには、「なぜ」を5回繰り返せという手法です。トヨタの生産現場で使われていて、大野耐一氏(トヨタ元副社長)の著書「トヨタ生産方式」(1978年。P.33-35「『なぜ』を五回繰り返すことができるか」)で広く知られようになりました。「なぜなぜ分析」などとも呼ばれ、今ではロジカルシンキングの一つの手法として、英語圏ではFive whysと呼ばれて使われています。

トレジャリー業務に当てはめると、時系列比較(過去実績・現在・将来予測)と横断的比較(会社間、銀行間等の比較)の可視化によって①から③を見える化し、①から③のデータをドリルダウンできるようなツールを選んで、その場で真因についての示唆が得られるようにし(④)、組織や個人のKPIをダッシュボード化して問題解決の効果(⑤)を日常的に確認していくプロセスだと思われます。

 

 それでは、トレジャリーの見える化について、①財務体質(BS)改善・最適化、②コスト削減、③リスク管理、それぞれの観点から具体的に説明します。問題を発見するために「見る」わけですので、見る切り口や粒度は会社によっても違いますし、見ながら切り口は変わっていきます。よって以下では一般的な出発点として何を見るかについて主な例を説明します。

(注) 以下に示すサンプルの画面やレポートには銀行名等の固有名詞が表示されていますが、サンプル用の例示であって、特段の意図はありません。

 

3.  財務体質改善・最適化のための見える化

 資本構成の最適化、資金効率の改善をはかるために、現在と将来にわたって、資金が最適な場所に最適な金額で配置されているかを見ます。

 

(1)現在のポジション

 今、足元に、いくらのキャッシュがあるのかを見ます。視覚に訴えるという点では地図上に資金量を示すと一目瞭然でしょう。切り口は、国、地域、会社、事業、銀行、口座別等が一般的かと思われます。

(図1)地図上に資金量を図示して現在のポジションを見える化した例

(図1)地図上に資金量を図示して現在のポジションを見える化した例

(2)将来の見通し

 次に将来の見通し、資金繰りの状況です。子会社の規模や重要度、駐在員や経理財務担当者の有無等に応じてメリハリをつけて見ているところだと思われます。

(図2)世界中の全口座を日別に一覧表示して、時系列の見える化をした例。縦軸は銀行口座で会社別に集計。横軸は時間軸で、過去の実績と将来の見通しを表示。

(図2)世界中の全口座を日別に一覧表示して、時系列の見える化をした例。縦軸は銀行口座で会社別に集計。横軸は時間軸で、過去の実績と将来の見通しを表示。

 これをグラフにすれば、どの地域や会社で資金が余剰になり、どこで不足し、それぞれどれくらいの金額なのかのギャップが一目瞭然となります。いつ、どこからどこへ、いくら動かすと最適なのか、事実をもとに合理的な判断をしやすくなると考えられます。

(図3)国別に資金残高の将来見通しをグラフ化した例。(縦軸が資金残高、横軸は時系列(月別))

(図3)国別に資金残高の将来見通しをグラフ化した例。(縦軸が資金残高、横軸は時系列(月別))

 

(3)移動可能額

 グループ会社の余剰資金については、他のグループ会社の運転資金や設備資金に回したり、本社の有利子負債を返済したりするために活用されることが求められます。一方、その余剰資金を抱えている子会社にも事情はあるでしょうから、まず、月間を通して余剰はいくらぐらいなのかの事実を把握して、その子会社との調整に臨むとよいと思われます。そのためには、資金残高を日別に把握する必要があります。

(図4)個社の資金残高の実績を日別に表示させた例(縦軸:金額、横軸:時系列)。常に一定金額は余剰であることを表示している例

(図4)個社の資金残高の実績を日別に表示させた例(縦軸:金額、横軸:時系列)。常に一定金額は余剰であることを表示している例

 月末の残高を見ているだけでは、その残高が多いのか少ないのかわからず、従って余剰がいくらなのかはわかりません。

 

(4)資金繰り予測のブレの原因

 手元資金を減らすために資金繰り予測の精度を高めたいという課題は、洋の東西を問わず古くて新しい万国共通の課題です。資金繰りの予定と実績の比較を行い、予定が大きくずれた日には原因とその改善の方向性について、所管部門の協力も得ながら探っていきます。比較は、予実比較の他に、期初の予定と第一四半期後の予定との比較(予予比較)や、前年同期と今期の実績の比較(実実比較)も有効かと思われます。

(図5)予実比較のグラフ例。青線が予測で、緑線が実績(縦軸:金額、横軸:時系列(日別))。グラフの最後の方で、予定外で大きな金額の出金があったことを示す例。

(図5)予実比較のグラフ例。青線が予測で、緑線が実績(縦軸:金額、横軸:時系列(日別))。グラフの最後の方で、予定外で大きな金額の出金があったことを示す例。

 

4.  財務コスト削減のための見える化

 

 財務管理にかかるコストを把握し、ギャップを見つけます。財務コストには、①不要な借入を行ったことによる不要な金融コスト、②送金や口座維持等にかかる銀行への支払手数料があります。為替差損については次項の「リスク管理のための見える化」の「為替リスク」の項で説明します。
 このほか見える化できた結果、シェアードサービス等による事務の集約化や自動化の可能性が見えてくれば、事務処理の人件費等の財務管理業務のコストを効率化することもできます。

(1)不要な金融コスト

 不要な借入による不要な金利の支払いをなくします。意図的なルール違反や過誤により、必要のない借入を行ってしまうケースもあると思われます。

 わかりやすい見方としては、時系列で子会社の営業取引と財務取引の入出金を見て、借入の有無、金額、タイミングを確認し、売掛金の入金タイミングを早めることはできなかったか等の観点で見ることかと思われます。当該子会社に、計画的かつルールに則した調達をしたり、回収と支払のサイトを考慮して営業や調達を行ったりするように指導し、不要な借入をなくします。

(図6)ある子会社の入出金実績を勘定科目で時系列に表示させた例。借入をしてすぐ返しているような例を示しています。

(図6)ある子会社の入出金実績を勘定科目で時系列に表示させた例。借入をしてすぐ返しているような例を示しています。

(2)その他の金融コスト

 送金や為替の手数料、口座管理手数料など銀行への支払手数料を見て不要な手数料、削減できる手数料を探します。営業目的で開設した口座で既に用済みとなった口座があるかもしれません。銀行間の比較も有効でしょう。支払集約、ネッティングなどによる手数料削減の余地も見えてくるかもしれません。

(図7)グループ全社の銀行に対する支払手数料を一覧にした例。会社別、手数料別、銀行別等に並び替え、金額の大きい手数料や銀行などをハイライトして、削減の可能性はないか検討したりします。

(図7)グループ全社の銀行に対する支払手数料を一覧にした例。会社別、手数料別、銀行別等に並び替え、金額の大きい手数料や銀行などをハイライトして、削減の可能性はないか検討したりします。